ADBlick volvió a reunir a grandes referentes del sector agropecuario para repasar sus planes, la gestión de las empresas y las claves para crecer en contextos complejos e inciertos. Cómo hacer empresa en Argentina y en particular, siembra a gran escala, diversificación e integración como modelos de negocio.
Cresud: “Vamos a las zonas en donde a la gente no le gusta ir”
“No hay duda que es similar a la pasión de un médico, el tipo que es agricultor lo hace porque le gusta”, definió Diego Chillado Biaus, general manager para Argentina de Cresud.
“La producción va a estar”, consideró quien comanda el agro de Cresud en Argentina, y contó: “Somos bastante esquemáticos a la hora de producir, cerramos mucha relación insumo-producto, cuando compramos el insumo vendemos el grano. Tratamos de no especular con eso, buscando productividad. Ojalá que el negocio vuelva a ser un negocio productivo y que no sea de variables no controlables, como el descalce del tipo de cambio”. “Que vuelva a ser lo que fue siempre, que al que produce bien le va bien y el que no trata de mejorar porque entiende que ahí está la clave”, resaltó.
Cresud es una empresa argentina que nació en 1936 y que desde 1994 está comandada por el actual management. En 1997 comenzó a cotizar en bolsa y tiene al real estate como uno de los principales focos de negocio: “El core de nuestro negocio fue siempre buscar la apreciación de la tierra, y mientras tanto producir lo que mejor se adapte a cada zona”.
Actualmente tienen presencia en cuatro países: Argentina, Brasil, Bolivia y Paraguay. En el 2006 iniciaron la regionalización en Brasil y en 2008 a Bolivia y Paraguay.
“Hoy soy responsable de la operación en Argentina, pero el grupo tiene cerca de 860 mil hectáreas bajo producción, de las cuales la mitad (420 mil) están en reserva y el resto en producción. En función de los momentos y las oportunidades van incorporándose a la producción, o se adaptan a los nuevos negocios que vienen, como el carbono”, destacó Chillado Biaus durante el encuentro organizado por ADBlick.
“Somos productores agropecuarios con un fuerte sesgo financiero, trabajamos mucho en el mercado de capitales y en el real estate. Vemos al campo como un activo que se compra y que se vende. En términos generales puede hacer ruido en la cultura tradicional del agro, pero así lo vemos en la práctica.”, comentó el general manager para Argentina de Cresud.
Según indicó, entienden al campo como un bien que se usa para producir hasta que se alcanza un precio acorde de venta. Y así fue como también se expandieron en la región: “Vamos a las zonas en donde a la gente no le gusta ir, a bancar las volatilidades productivas, logramos estabilizarlos (a los campos) y los vendemos para volver a arrancar”.
En Argentina Cresud siembra unas 120 mil hectáreas, que se reparten casi en partes iguales entre propias y alquiladas. “Entendemos el negocio del alquiler como un negocio de arbitraje. Los agrónomos nuestros están acostumbrados a zonas marginales, no tenemos en zona núcleo. Generamos valor en la hectárea y alquilamos en zonas más estables para compensar”, repasó. También cuentan con unas 80 mil cabezas de ganado, de las cuales hay 60 mil en Argentina, con dos establecimientos de engorde a corral en donde pueden encerrar 30 mil cabezas por año.
Por otro lado, en Brasil tienen una participación grande en caña de azúcar y se suman zonas bajo riego en otras regiones de la Argentina.
Como si esto fuera poco, tienen el 58% de IRSA, el 51% de fyo y el 18% de Agrofy.
“Este año va a ser bueno, no tan bueno como esperábamos. Y estamos apostando mucho al año que viene, para crecer en todas las líneas de negocio”, adelanta el general manager de Cresud en el encuentro de ADBlick. Al mismo tiempo, destaca que fue un muy buen año para la ganadería.
“Aprendimos a ser ágiles, cumpliendo todas las normas de gobierno corporativo. Hay un montón de aspectos asociados con los órganos de control, riesgo, créditos, exposición, capital, etc. Te quita agilidad pero te mantiene el rumbo”, explicó sobre el management de Cresud consultado sobre cómo gestionar la forma de trabajo de las empresas que cotizan.
Bajo este marco, destacó que el agro es un sector que por naturaleza es optimista: “Es una fábrica a cielo abierto. Si no sos optimista cuando invertís entre US$ 800 y US$ 1200 por hectárea en campo alquilado, y por más que hagas todo bien si no llueve la perdiste, ¿cuándo lo vas a ser? Porque podés hacer todo bien, pero si te agarró alguna adversidad climática no hay seguro que lo pague”.
“Es un año de números mucho más finos, arrancó y en un momento mejoró, hubo un veranito de precios de trigo que permitió capturar valores que hoy no están. Eran US$ 50 mejores a lo que uno esperaba, pasó de US$ 200 a US$ 250. Los insumos bajaron pero les falta mucho por bajar. Los alquileres no bajan pero los campos se siembran”, contó sobre la operación de Cresud en Argentina.
Cresud emplea, sólo en agro, a 300 personas. Por campaña, en las 60 mil hectáreas alquiladas, toman entre 15 y 20 “controladores de cosecha” para los campos en donde no tienen estructura propia. Y de ese semillero se terminan seleccionando jóvenes que pasan al proceso de crecimiento. “Hoy la juventud es más difícil retenerla. Se necesitan muchas cosas que antes no se tenían en cuenta, crecimiento y conectividad, home office. En mi época no era tan así”, comenta Chillado Biaus sobre la rotación de talento y la tecnología que viene con la juventud.
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Agro Uranga: “Es apasionante, estamos integrados en la cadena de las especialidades”
Felipe Uranga, gerente general de Agro Uranga y Uranga Trading, contó la actualidad de la empresa que está controlada en un 65% por la familia y en un 35% por Cresud.
En Agro Uranga siembran 16 mil hectáreas, 12 mil propias y 4 mil alquiladas, cuentan con dos plantas de procesamiento y reciben unas 20 mil toneladas de maíz pisingallo y 8 mil de legumbres. Cargan contenedores que van cerrados por Aduana al puerto y se exportan a 65 clientes de 40 países del mundo. “Es todo un desafío”, resume Felipe Uranga.
“Tuvimos que adquirir habilidades industriales y también de venta”, relata el encargado de conducir la empresa familiar que en una juntada puede reunir hasta 400 personas.
“Es apasionante, estamos integrados en la cadena de las especialidades, agregamos valor a las materias primas y siempre tratamos de innovar con nuevos productos, si no son lentejas es coriandro, no le hacemos asco a nada”, grafica.
Pero no todo es especialidad: “Hacemos un 30% de especialidades y un 70% de” commodities “. “Tenemos convenio con más de 20 productores que siguen en el tiempo, las especialidades son para hacerlas todos los años, requieren de cuidados. Son relaciones de largo plazo. Tenemos personas que siguen al productor con el cultivo y lo orientan para que salga el mejor producto posible”, repasa.
Sobre el management de la empresa, Uranga cuenta que el organismo de control de Agro Uranga es el directorio, que es muy variado. Hay profesionales de banca privada, gente que sabe de agricultura y de negocios, “y yo soy industrial”, cuenta. “Y entre los directores hay gente que representa a Cresud, una empresa con una aversión al riesgo distinta a los Uranga, lo que representa un desafío de relacionamiento constante” resalta.
También trabajan en la gestión de la información: “Desde hace unos años trabajamos en tecnologías para tener mejor información y que sea más fácil decidir”. Por eso incorporaron Power BI. “Hoy se escucha hablar a los agrónomos de unir bases de datos de distintos sistemas, es apasionante. Nos da libertad para operar”.
“La agenda mía está enfocada al crecimiento, no tanto a la gestión del negocio actual”, aclara. “Fuimos haciendo un cambio cultural, para dedicarle tiempo al crecimiento”, remarca que la empresa tiene como principal producto el pop corn, y el principal exportador mundial es nada menos que la Argentina. “Tenemos responsabilidad en cómo se arma el precio. Este año entró Brasil, el ciclo del pop corn es contracíclico respecto de la agricultura. Y este es un año de bajos precios. Los contratos se van acomodando. Es un año difícil para la especialidad pero es bueno para agricultura”.
Como particularidad, Uranga contó: “tenemos un registro de lluvias de unos 110 años, tomados los primeros años a mano. Está lloviendo más o menos lo mismo, pero con más intensidad en ciertos meses. El agua no siempre cae cuando la necesitamos”. El cambio climático viene siendo un factor fundamental. Nosotros lo que hacemos cuando sembramos es adaptar el período crítico y armar presupuestos y planes de producción en base a eso. Es una variable interesante”, explica.
En Uranga tienen protocolos para la sucesión. Las personas que entran a trabajar, sobre todo los familiares, tienen que haber trabajado en otra empresa y les tiene que haber ido bien. Y si es un puesto jerárquico tiene que tener un posgrado y saber inglés. Para el resto se hacen capacitaciones. “Somos 55 personas y nuestro escritorio está en el campo. Estamos muy cerca de las personas”, concluye.
ADBlick Granos: “La excelencia en la gestión es lo que hace la diferencia”
“Los desafíos que enfrentamos en el agro argentino nos han hecho ser los más resistentes del mundo en términos sectoriales”, agregó Renato Falbo, miembro de la mesa de socios de ADBlick Granos.
Al repasar la actualidad del “ecosistema agro”, Falbo destacó: “ADBlick tiene un modelo distinto, no tenemos tierra propia y sembramos entre 50 y 65 mil hectáreas y alineamos intereses: juntamos inversores que quieren invertir en el agro, operamos ese dinero y devolvemos renta. Creo que es algo único por la cantidad de inversores, es el único modelo en la región. Es maravilloso, es un desafío todos los años”.
“No nos da lo mismo lograr la renta que no lograrla. Somos un negocio expuesto al clima y los precios los podemos acomodar con las herramientas que tenemos. La excelencia en la gestión es lo que hace la diferencia, y eso lo hace la gente”, apuntó y resaltó la conducta corporativa de la firma: “Ya llevamos 16 campañas y estamos creciendo en negocios y verticales”.
Por su experiencia, de más de 30 años en negocios vinculados al sector, señaló: “El agro argentino tiene directorios ágiles, gente talentosa, comprometida y que entiende la operación”. “No sabemos si la situación del agro lo obligó a esa dinámica o si fue porque el sector creció pese a la extracción que se le hizo”, aclaró.
“Estamos viendo una campaña de normal a buena, tenemos un par de verticales de negocio que sufren un poco pero hay otros que lo compensan. Armar una campaña como esta fue complejo, pasamos de no sembrar trigo a sembrarlo. No tenemos mucho maíz, entonces la chicharrita no nos afectó tanto. Y tuvimos buena afluencia de inversores, con un monto de capital importante. El talento es nuestro gran activo”, concluyó.
Fuente: AdBlick
